Avec les années, j’ai appris une chose importante : le consultant doit faire du conseil ! Étonnant non ?

Pourtant, je constate régulièrement plusieurs travers qui pénalisent, s’ils ne tuent pas, toute initiative orientée processus. Les torts sont partagés entre les consultants et les clients car comme toujours, rien n’est jamais noir ou blanc. Si vous souhaitez apporter ou tirer parti de manière efficace d’une démarche processus, lisez ce qui suit !

Lorsque le consultant ne joue pas son rôle de conseiller, il est un simple exécutant. A la manière de l’intérimaire, il vient prêter main forte pendant quelques temps. Le consultant bpm qui se contente d’être une « ressource » est en faute : c’est presque un déshonneur envers cette discipline. Or, vous le savez comme moi, consultant n’est pas un titre ni une profession mais un qualificatif que l’on colle à toute personne rendant service à un client. C’est le buzzword pour dire ingénieur, désormais trop connoté « informaticien ». Faillir à son rôle de conseiller, c’est aussi se mettre en position inférieure et ainsi rater une opportunité de progresser. Mon premier conseil est simple : si vous ne vous considérez pas comme un consultant, n’acceptez pas que l’on vous présente comme tel. Le terme n’est pas à sens unique, destiné à vous mettre en valeur : il implique un certain nombre de responsabilités et une attitude particulière.

Au final, c’est le client qui en pâtit. Il ne bénéficie pas d’un conseil et pire, il n’aura aucun intérêt à garder quelqu’un qui ne l’aide pas à avancer et qui se contente  de faire ce qu’on lui dit (il y a tout un tas de pays à bas coût pour cela) : il rate ainsi l’opportunité de trouver un membre durable pour son équipe. Le consultant fait rarement un projet en one-shot pour ensuite s’en aller. Il en suit l’évolution et accompagne sur la durée. Il garde le cap de la vision initiale, l’ayant adaptée aux circonstances si nécessaire, pour guider les choix. Mais les dégâts ne s’arrêtent pas là. Le défaut de conseil mène sur un chemin bien plus sombre que les opportunités ratées. Il mène sur l’accumulation d’erreurs, plus ou moins importantes, qui pénalisent l’effort du groupe.

Le drame que je constate, c’est que ces erreurs sont souvent peu visibles pour le client, elles ne paraissent pas graves. S’il s’agit évidemment pour le consultant de bien présenter les problèmes potentiels pour se faire entendre, encore faut-il que le client soit prêt à écouter. Vous reconnaîtrez un consultant bpm en parti grâce à cela : s’il n’arrive pas à établir un lien avec son client et à exercer son rôle de conseiller, il préfèrera partir. Dans les démarches processus, un mauvais choix méthodologique ou une erreur de communication peut créer de nombreux problèmes en cascade : incompréhension du management ou des équipes, incompatibilité logicielle, création de clans, renforcement de la résistance au changement… Comme sur toute démarche complexe (car humaine), il y aura de nombreux choix à faire. Ma seconde recommandation est simple : trouvez un consultant qui partage votre vision et qui veut faire aboutir un beau projet. Vous n’avez pas besoin de personnes qui se contentent de vouloir faire vite en disant amen à tout : les rues en sont remplies.

La culture autour de l’erreur aidant, il est quasiment impossible pour un projet d’admettre une erreur et de revenir sur un choix initial. On créé ainsi de la dette pour l’organisation. On fige de mauvais choix initialement présentés comme temporaires. On enferme des équipes dans des carcans aberrants. On reporte de 5 ou 10 ans l’opportunité pour l’organisation de s’améliorer.

Je suis encore un élève dans ce domaine mais je sais une chose, il est critique pour un projet de bien choisir chacune des personnes à bord et ce n’est pas forcément une question de prix.

Vous n’avez pas besoin d’avoir une armée de consultant. Tout ce qu’il vous faut c’est un oeil honnête, externe, bienveillant et compétent.